2014年10月24日金曜日

スティーブ・ジョブズ流が日本を救う道であるワケ(後編)(page 2) - 技術経営 - 日経テクノロジーオンライン

スティーブ・ジョブズ流が日本を救う道であるワケ(後編)(page 2) - 技術経営 - 日経テクノロジーオンライン:

製品リデザインを可能にする

 リデザインといっても、製品の機能を単に高めるものではありません。まったく新しい切り口で消費者に受け入れられる製品そのものを、新しくデザインし直すということが必要です。
 もう5年以上前になりますが、Linuxを携帯電話に組み込むという興味深いアイデアを持っていた関西のあるベンチャーと大手のメーカーが共同で、製品開発を行ったことがあり、私もその動向に注目していました。しかし残念ながら、このプロジェクトではプロトタイプは完成したのですが、実際にこれを動かしてみるとバッテリがあっという間に消耗してしまい使い物になりませんでした。
 ここには問題がいくつかありました。容易に推測できるのは、消費電力を削減できる新しい省電力のLSIを設計できずに汎用品でプロトタイプを作ったことです。これは製品開発の体制に問題があったと考えられます。一部署のテーマであったために予算が充分に確保できずに中途半端な試作品しか作れなかったのでしょう。
 もしこれが会社トップが関与するプロジェクトであったならどうだったでしょうか。たぶん製品開発とうまくいけば事業化まではできたでしょう。しかしそれがビジネスとして成功したかどうかは怪しいものがあります。当時、WindowsCE等を搭載した携帯電話は存在していましたが、普通の消費者の圧倒的な支持を得られなかったこういった製品と同じ運命をたどったことでしょう。ベンチャー企業による技術主導の面白い技術的アイデアは詰まっていたでしょうが、それが一般消費者にとって魅力があったかといえばそうではなかったといわざるを得ません。やはり、機能や技術主体の発想によるものだったからです。
 このように、この時点で世の中にはさまざまなアイデアや技術は既に存在していたのにも関わらず、それらをどう組み合わせて消費者に受け入れられる、それも今までにない新しい製品を作るのかといった製品コンセプト作りはなかなかうまくいきません。結果的に携帯電話の世界を震撼させるような斬新なコンセプトを持つものはiPhoneが世に出てくるまで待つしかなかったのです。
 では、どのようにすれば今までにない製品をリデザインすることができるのでしょうか。
 その答のひとつをスティーブ・ジョブズが実際に提示してくれました。ビジョンを持ち、それに基づく製品やビジネスのコンセプトを創り上げることのできる人物に権限を集中させ、さまざまな才能を持つ有能な人材でチームを作り、そのチームを実際に機能させる組織モデルです。そして製品だけでなく、ビジネスそのものまでリデザインさせていくことを可能にするのです。
 1999年にアップルの展示会でジョブズは意表を突く演出をしました。その年に亡くなったソニーの盛田氏の遺影をプレゼンの最初に大きく映し出し、アップルの新製品を披露するよりも先に盛田氏の業績について語ったのです。ジョブズは過去に「ソニーはアップルの目標」とまでいっていたのですから展示会でのこの行動も頷けます。かつてのソニーにはジョブズの師ともいえる人物がいたのですから。
 盛田氏だけではありません。CCDの岩間氏、プレイステーションの久多良木氏というように、かつてのソニーの製品には、その事業を引っ張ってきた顔が見える人物が存在していました。
 だからこそ、ソニーは他に先駆けて新しい製品を作り出したり、リデザインしたりすることが可能だったといえるでしょう。今の日本企業の多くには、残念ながらこういった人材が不足しています。そして育てる能力や余裕が損なわれているだけでなく人材を逆にスポイルさせている面が見られるのです。考え方に枠をはめ込み、その能力を知らず知らず奪っています。
 製品開発には、技術だけでなく文化や感性、周りを取り巻く社会的な動きまでをも理解し、そこから人びとの求めているであろうものを作り出す能力が必要になります。今の日本企業には、今こういった人材があまりにも乏しいのではないでしょうか。
 製品を開発するということは、文化を開発するということと同義であることを理解する必要があるのではないかと思うのです。例えばウォークマンは、それまであったラジカセからスピーカーを削ぎ落し小型化することで、新しい個人のための音楽文化を開発することにより成功したのですから。
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