2013年4月30日火曜日

第1回 二度とやるものか……業務改善:無関心な現場で始める業務改善|gihyo.jp … 技術評論社

第1回 二度とやるものか……業務改善:無関心な現場で始める業務改善|gihyo.jp … 技術評論社:

無関心な現場で始める業務改善

第1回 二度とやるものか……業務改善

この記事を読むのに必要な時間:およそ 2 分

はじめに

3月11日の東日本大震災から,3ヵ月が過ぎようとしています。震災直後に発生した食料品,ガソリンなどの物資不足は未だ記憶に新しいところです。製造業においては部品や原材料の供給が滞り,サプライチェーンの構造上の問題も浮き彫りになりました。
経済活動全体が停滞する状況下で,企業は売上を伸ばすことは当然ながら難しくなり,無駄を減らせ,コストを下げろと,経営課題の矛先は社内へと向くようになります。
さて,皆さんは業務改善と聞いてどんなイメージをお持ちでしょうか?
後ろ向きな仕事? できればやりたくない? 他にもっとすべきことがある? いろいろと思うところがあるでしょう。
業務改善がうまく進むところと進まないところの違いは何だと思いますか? 会社の風土や体質,社員の特性はもちろん,経営者の姿勢も大きく影響します。何事もそうですが,やりたくないことを無理にやらせても良い結果が出ることはありません。
私は業務プロセスの構築,標準化に軸足を置き,企業変革のお手伝いをしている経営コンサルティング会社を経営しています。いわゆる超上流工程と言われる領域をはじめ,経営から現場までの業務プロセスを細かくバラし,業務改善や標準プロセスの構築,システム導入支援などを行っています。
組織の利害関係,個人の感情などが入り混じり,一筋縄ではいかない業務改善ですが,我々コンサルティング会社が行う様々な仕掛け作りとノウハウを連載を通してお伝えします。
「無関心な現場で始める業務改善」。業務改善のリーダーでも,業務分析を行うITコンサルタントでも,部門の生産性を高めたいマネージャでも,改善の勘所をきっちり押さえれば,怖いことはありません。

身の周りでの出来事

企業を取り巻く環境が順調で業績も好調な企業は,さらに売上や利益を高めるために,前向きなお金の使い方をします。大々的なキャンペーンや広告宣伝費の投入などです。言い換えれば景気が悪くなると真っ先に削減されるものです。
業績が良い時期に「業務改善をしよう!」という話はあまり出ません。それこそ,後ろ向きな話と片付けられがちです。しかし,業績が良い時期だからこそ,今一度,日常業務を見直してみようという会社もあります。事実,20年前のバブルで日本中の企業が浮かれている時期にも,危機感を持ちながら足元を固めようと地道に業務改善に取り組んでいた企業も多くあります。
さて,あなたの身の周りでこのようなことは起きていませんか?
  • いつの間にか業務が複雑になってしまった
  • ミス・トラブルが後を絶たない
  • 品質のバラつきが減らない
  • 残業が当たり前になっている
  • 業務がブラックボックス化している
  • 属人的な仕事のやり方がまかり通っている
  • 業務の全貌を誰もわからない
  • 業務プロセスの変更が多く対応できない
  • 分業(役割分担)が明確でない
「自分の職場でもあるある!」とうなずかれた方はいるでしょうか? 「別に今すぐ直さなくてもいいと思うけど…」と感じる方もいることでしょう。

根本的な改善は急に始めようと思ってもできない

業績が悪化し,新たな売上の拡充が見込まれない企業のやるべきことは,まずは耐えること。そのための時間短縮,そして賃金カット。現場に要求されることは,「効率的に仕事をしなさい」 「ムダを省くように」などなど。この段階になって初めて,業務改善などの“効率”に注目して重い腰を上げるところも少なくありません。
さて,何をどこから着手しようとしても,日常的に改善に取り組んでいない企業では,まずはできることから始めようと,身の周りの無駄探しや経費の削減を行います。お昼休みに消灯したり,コピに裏紙を使うなどです。しかし,削減効果は頭打ちで,ある程度以上には絶対になりません。果たしてこれは改善だろうか,単にケチっているだけじゃないのと疑問に思っている人もいるでしょう。
目の前の仕事がなくなるわけではないので,どうしても改善は簡単なものに向かいがちになります。かといって,根本的に業務プロセスを見直し,品質やコスト,納期などの改善目標を定量的に掲げ,部門全体で取り組もうとなると,「そんな時間はない!」と現場から猛反発を食らうわけです。
このように,業務改善は急に始めようとしても,現場は動かないし動けない。動かそうにも動かせない。こういう状態に陥る羽目になります。
もし,あなただったら,どのように進めますか?

旗振れども動かず

我々のところに来る相談で最近目立つのが,これから業務改善に取り組もうとしている会社よりも,すでに改善に取り組んでいるもののうまく進まない状態に陥っている会社が多いことです。
具体的には,改善の事務局だけが一生懸命で,現場がさっぱり動かない。関心を示さないというものです。さらにひどい場合は,経営者も事務局に指示を出しただけで後は丸投げというケースもあります。
事務局がいくら旗を振っても,現場も経営者も動かない傍観者のままです。無理にやらせようとしたら,現場の上司から「仕事の邪魔をしないでくれ!」というクレームが入ることもあるそうです。
こういう状態から抜け出せずに,数ヵ月,場合によっては1年が過ぎてしまった会社もあり,深刻な表情で相談に見えられます。
企業が抱える課題は基本的に自然治癒することはないので,放置しておけばいつまで経ってもそのままです。病気の治療と同じで早期発見早期治療が鉄則であるにも関わらず,なぜ改善に着手できないまま時間が過ぎるのでしょうか?

たいした効果が出ないまま自然消滅

業務改善に限らず,組織の中で何らかの活動を過去に行い,うまくいかなかった経験を持っている組織には,「どうせ,またうまくいかないだろう」と最初から冷ややかに見ている人がいるものです。そのタイプも様々です。言われればやるけれども,言われなければ目の前の仕事のほうが大事なので,進んではやらない人,最初から露骨に拒絶反応を示し「やってもムダだ!」 「改善など意味がない」などという言う人もいます。
すでに改善活動に入っている場合は,温度差が問題になる場合もあります。順調に進んでいるチームもあれば,そうでないチームもあります。進捗に差が開いてくると,進んでいるチームは遅れているチームに対して「俺たちはこんなに頑張っているのだから,向こうにもちゃんとやらせろ!」と事務局に不満が向かうこともあります。一方,遅れているチームにもちゃんと言い分があります。「あいつら本業が暇だから改善ばかりやっている」と。
順調に進んでいるチームは,いつしか「自分たちばかり馬鹿らしい」と思うようになり,改善活動は失速してやがて終了。たいした効果も出ないまま消滅する業務改善が多くありますが,本業ではないという意識の下では問題が表面化してきません。

改善が進まない理由

過去の失敗経験を学習してしまっている組織は,「そもそも,うちの会社では改善なんか無理だ」と考えています。
変化に対する拒否反応や,できれば関わりたくないという深層心理は,誰にでもあります。他人事のような発言や,「時間がない」が殺し文句となって,事務局を悩ませます。
経営者も最初は関心を示すものの,現場に一任,というより実際は丸投げにしていたり,効率化はそもそも言わなくてもやっていて当たり前と考えていることもあります。
いっぽう,推進役の事務局に問題がある場合もあります。事務局が業務改善の進め方を知らない場合もありますが,上層部から「やれ!」と言われて渋々引き受けた事務局と,自らが問題意識を持ち改善に手を挙げた事務局とでは,改善にかける思いが桁違いに違います。人から言われて行う事務局と,自ら進んで行う事務局。どちらがきちんと機能するかは言うまでもありません。
ここで考えたいことは,そもそも何のための改善か? 誰のための改善か? ということです。
  • 何のために……品質を上げるため,コストを下げるため,納期を短縮するためなど,大きな枠組みではいくつか挙げられるでしょう。
  • 誰のために……自分のため?お客様のため?それとも社長のため?誰か困っている人のため?
このように,改善が進まないワケにはいろいろあります。人間誰しも,少なからず損得で動くところがあります。自分にメリットがあるかないかが,積極的に協力するか,拒否するかの判断基準になるのは仕方のないところです。

働きかけで必要なこと

改善は誰かがやってくれるものではありません。自らの手で,自らの職場や会社を良くしていくという気構えが必要です。
改善の進め方にも工夫が必要です。現場や経営者の関心をいかに高めるか,どのように時間を確保するか,どうキーパーソンをいかに上手に巻き込んで,現場が改善しやすいような環境構築を行うか。当事者としての意識を高め,“やらされ感”をなくしていくことが重要です。
傍観者ばかりの“無関心な現場”で,いかに「現場主導の業務改善」を継続し,企業文化として定着していくかを,改善の教科書には書かれていないコンサルティングノウハウを交えながらお伝えしていきます。
今,業務改善に悩んでいる方も,これから取り組もうという方も,また,業務分析や現場の協力,経営のコミットメントが必要ITコンサルタントの方も必見です。
次回は,「業務改善のキッカケ」というタイトルでお話をします。v

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自主性と主体性の違いとは何でしょうか?上司から質問されたのですが、どちらも自... - Yahoo!知恵袋

自主性と主体性の違いとは何でしょうか?上司から質問されたのですが、どちらも自... - Yahoo!知恵袋:

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森精機製作所|ニュース|広報誌「つながり」

森精機製作所|ニュース|広報誌「つながり」:

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2013年4月25日木曜日

組織の変革について

組織の変革について: "
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組織の変革について

 企業の経営革新において何よりも必要なのは組織変革である。財務、開発、技術、製造、販売、情報、等、の個別の変革が必要なことは言うまでもないが、これらの変革は組織の変革ができてこそ可能であり有効なものとなるのではないか。
 このようなことを常日頃考えていて、何かヒントとなるものを探していたが、今年1月13日付の雑誌「日経ビジネス」にカルロス・ゴーン氏が語る再生の法則「日本にないのは経営だけだ」が掲載されていた。本記事は日産自動車という大企業の再生を中心とした話ではあるが、中堅・中小企業の皆様方にも大変参考となると思われるので、ご紹介したい。氏の話は、読んで見ればごくあたりまえのことのように思えるが、これらのことを実行に移し現に日産の再生をもたらしたということに意義がある。
読んでみて非常に明確であり説得力がある。詳細を知りたい方は是非、同誌を読んで頂きたい。
<記事の概要>
カルロス・ゴーン氏による日産の再生については人により賛否が分かれるが、少なくとも言えることは日産自動車が奇跡的に短期間に復活したということである。氏の実践は、“数値化できない理念に力”に拠っており、“経営の真髄は単純だからこそ見落としがち”と同誌は記している。そして、できそうでできない再生の5か条として氏が実践した次の5つを挙げている。どれだけの企業がこのような経営の基本を貫いているだろうか。
①明確で分かりやすいビジョン、②トップの一貫した言動、③社内コミュニケーンの徹底、④行動を起こさせる動機づけ、⑤成果に対する正当な評価、
以上についてとりわけ筆者が感銘を受けたのは、③社内コミュニケーンの徹底である。以下では、主としてこれについて記す。皆様方の企業にとっても、何らかのヒントになるものと思われる。
<社内コミュニケーションの徹底>
ゴーン改革の本質は、強烈なコスト削減や徹底した資産売却など、いかにも外資といった手法だけでは説明できない。その真髄は、経営の基本姿勢の確かさである。と述べている。

1)社内部門間の壁を取り払って問題を迅速に解決できるようにした。
具体的には、硬直的は縦割り組織を壊すため、設計・開発や販売とのクロスファンクショナルチームを作りセクショナリズムを廃した。例えば、かって、日産では工場毎に独自の生産方式を取り、それを当然とする風土があったが、これを全社的に統一した考え方に基づいて生産体制を敷くようにした。クロスファンクショナルチームが中心となり、現場に赴くだけでなく、イントラネット等で参考事例を共有し他工場に
広げる。部品メーカーを含めた工場の見学会を定期的に開催する。等して生産の効率化を図った。
2)改革を進める上で、特に従業員とのコミュニケーションを重視した。
氏は年間300回をこなす講演のうち回を社内向けにこなしたといわれる。組織の全ての構成員がビジョンと危機意識を共有するために例えば次のようなことを行なった。
決算等の重要な会見は原則全従業員が見ることになった。トップが何を考えているかを理解させる最良の方法は直接話しかけることである。そのために社長会見の時間にはラインを停止することさえ行なった。
従来の日産では、上司から部下へ情報を伝えていた。伝言ゲームのごとく下に行くほど不正確となり、聞く方の真剣さも失われていた。
また、販社社長を本社に集め施策を説明する正式な会議の前に、販社の意向を聞く場を設けることにした。ゴーン氏はここでも最初は、販社の意見をじっと黙って聞いていて、その後意見を述べる。昔の日産ならば、“メーカーとしてこうやります”というような進め方であり相互のコミュニケーションがなく一方的であった。
 更に次のような逸話がある。かって、日産も日本的な品質管理活動である“QC活動”が盛んであった。氏が社長に就任時は、この活動も元気がなく落ち込んでいた。氏は1人の担当重役をつかまえ、“QC活動”の是非について聞いてみた。反応は、あんなものは余り役に立たないからやめてしまった方がいいという意見であった。氏は、それを確かめるため翌日、自ら現場へ赴き、現場の人の意見を聞いてみた。その結果、“QC活動”が非常に有益であることを実感し“QC活動”の継続発展を決意した。現場のQC大会にも終日出席し熱心に聴講し意見も述べた。そうすることにより現場の人も意気に感じ、現場が活性化したと言われている。それまでの日産では社長クラスの者が現場のQC大会のようなものに参加し終日聞いているというような前例はなかったという。
 最後に、ゴーン社長が現状の日本について述べた次の記事も大変含蓄があり興味深いので記載したい。
・日本の国の脅威は内にあり。
日本の現場の質は高い。現場の作業者、技術者、スタッフを含めた現場の人たちの献身ぶり、忠実さ、組織力、規律、細やかな仕事、等は大きな資産である(世界一とも言える)。しかし、誤った戦略を選び、正しい経営をしなければ、これらが無駄になってしまう。従って、日本の現場レベルが維持され、その上で正しい経営をすれば、日本は世界第2位の経済大国の座を守りつづけることができる。
・企業間アライアンス(ここでは企業間提携と訳しておく)。
企業が他の企業とアライアンスを組む時はシナジー(相乗効果)とアイデンティティ(その企業の独自性)の微妙なバランスを取らねばならない。アライアンスとは、自社のアイデンティティを破壊せずに維持しながら相手の会社のベストプラクティス(模範事例)を学ぶ良い機会である。
・経営とは何か。
経営とは革新し続けることであり、同じ方法をずっと続けることはできない。経営も組織も、会社の状況と業績に合わせて変化しなければならない。ベストプラクティスに関する記事をできるだけ読むようにしているが、品質、コスト、利益に関する事例はどこからでも学ぶことができる。様々な人の話を聞き、文章を読むのは、経営が型にはまってしまうのを避けたいからである。 

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忍耐心をもって目標に邁進する習慣 - よい習慣を身につける

忍耐心をもって目標に邁進する習慣 - よい習慣を身につける:
 忍耐心をもって目標に邁進する習慣

 『自分を鍛える』(ジョン・トッド)より
 何事にせよ頭角をあらわす人物というのは、最初に慎重に検討を重ね、それからしっかりと決意を固めるや、断固たる忍耐心をもっておのれの目標に邁進し、脆弱な精神力の持ち主ならくじけてしまうようなちょっとした難問にも少しも動揺しない人間だけである。

根気強く、1分1秒を充実させる。それも計画にそって充実させていくことが必要である。
目標をもって努力する過程ではいろんなことがあるでしょう。
思うようにいかないこと、ミス・失敗、トラブル発生、難問発生、・・・。
目標をもって努力する過程ではいろんな時があるでしょう。
苦しい時、つらい時、不安になる時、調子が悪い時、やる気がでない時、元気がない時、・・・。

そのような時に、すごく動揺してしまったり、落ち込んでしまったりするといい努力ができなくなり、さらに悪い状況になってしまうでしょう。
そういうことでくじけてしまい、簡単にあきらめるクセをつけてしまうのは、自分のためによくないでしょう。

悪い状況の時にこそ、自分の心を支え、努力を続けられるように心がける習慣をもつことが大事だと思います。
うまくいかないこと、悪い出来事があっても、落ち込まないように心がける。できれば前向きに考えるように心がける。
ミスや失敗をしてしまっても、自分の心を支え、ちゃんと対策をするように心がける。
難しい問題でもできるだけ落ちついて問題解決に向けてじっくりと考えるように心がける。
苦しい時、つらい時、不安になる時、心が落ちつかない時などには、自分の心を支えるように心がける。
やる気が出ない時にはやる気を出す工夫、元気がない時には元気を出す工夫を心がける。

そして、努力を続けるためには、ある程度の忍耐が必要でしょう。
ただし、どうせするのなら、少しでもラクに我慢できるようになれたら、と思います。
そのためには、もっと自分(の心)を大切にできるようになれたらいいのではないでしょうか。

また、努力を続けるためには、意欲をもち続けるような工夫もできたらいいでしょう。

努力を続けられるようになれば、達成できることも多くなり、それだけ自分が望む幸せを得られるようになれるでしょう。
いい努力を続けられるように工夫する習慣をもつことがとても大事なのだと思います。

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羽生名人はなぜ強いか。羽生善治の分析。その4 - 将棋の茶店「芹沢鴨?」 - Yahoo!ブログ

羽生名人はなぜ強いか。羽生善治の分析。その4 - 将棋の茶店「芹沢鴨?」 - Yahoo!ブログ:


1.羽生名人の話を素直に聞こう。
(3)「将棋の強さに人間性は関係ない」

将棋は、華道、茶道、柔道、剣道などと同じく、昔から『将棋道』であると云われてきた。

礼に始まり、礼に終わる。
勝って驕らず、負けて腐らず。

日本の『道(どう)』と云われる基本である。

将棋が強くなる為には、単に将棋の勉強だけでなく。
文学や歴史、哲学なども学び、クラッシックを聴き、教養を高める必要がある。
ときには、『飲む、打つ、買う』もやるべきだろう。
そうやって人間性を磨くことが、将棋を強くする。
最後の勝負の分れ目は、その人間性によって決まる。
従って、人間性を磨いた者しか名人にはなれない。
米長永世棋聖や故真部一男九段などがこれを言い伝えて来た。

米長永世棋聖は、正しくこれを地で行った棋士である。
その教養の深さや交際範囲の広さなどは、相当なもので、現在、将棋連盟会長となったことは
必然とは云え、天恵だろう。

ところが、羽生名人はタイトルを次々と奪取した若い頃から、
「将棋が強くなる為に、人間性は関係ないと思います。
 純粋に将棋の勉強だけをすることが、強くなる方法だと、私は思っています。」
と、語っている。

これは羽生名人が積極的に自ら語ったのではなく、マスコミのインタビューに素直に答えただけのこと
なのだが、真っ向から反対意見を唱えた形になってしまった。

これに敏感に反応したのが谷川九段。
まあ、マスコミも二人の天才の対立、遺恨のライバル関係という図式を画きたかったから、
煽ったと十分想像される。

そのこともあって、羽生名人は、その後、

「人間性を高めることが、お酒を飲んだり、遊んだりすることも、その一つだと考えると
 それに甘えたり、逃げたりすることになりかねないので、私は、敢えて、敢えて強くなる為には
 純粋に将棋の勉強だけ、と考えています」
と、言い添えている。(注1.)

恐らく、故大山十五世名人も、羽生名人と同意見だろう。

しかし、あれから十数年、今日の羽生名人の人間性は、将棋界に留まらず、各界からも絶賛されているのは
周知のことである。

NHKの『プロフェッショナル』は、各界の第一人者が出演して、我々素人にも勉強になる体験や
それに基づく考え方を話す番組なのだが、その番組で最も視聴者から支持を得た言葉に羽生名人の

「 才能とは、継続すること 」

というのが選ばれた。

昨年、羽生名人は、次の世代である渡辺竜王と竜王戦で戦い敗れた。
若い世代に敗れることは、相当に辛いハズである。
それは谷川名人の例を引かなくても良く解ることだ。
しかし、羽生名人は、恨み言一つ漏らさなかった。

礼に始まり、礼に終わる。
勝って驕らず、負けて腐らず。

日本の『道(どう)』と云われる基本そのままである。

と、なると、やはり将棋の強さには、人間性が大いに関係するのかしら?(笑)


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情熱を継続できるのが才能 - 『決断力』羽生善治

情熱を継続できるのが才能 - 『決断力』羽生善治:
 情熱を継続できるのが才能

 『決断力』(羽生善治)より、
 以前、私は、才能は一瞬のきらめきだと思っていた。
しかし今は、十年とか二十年、三十年を同じ姿勢で、同じ情熱を傾けられることが才能だと思っている。

報われないかもしれないところで、同じ情熱、気力、モチベーションをもって継続してやるのは非常に大変なことであり、私は、それこそが才能だと思っている。
才能とは、もって生まれた並外れた能力、と思いがちだと思います。
でも、成功する人に共通するのは、情熱をもち続け、いい努力を続けられることなのでしょう。いい努力を続けることがいい結果につながるのでしょう。
継続は力なり」と言われますが、それがいちばん確かな能力・才能なのかもしれません。

情熱を長く維持することは容易ではないでしょう。
意欲が低下したりやる気が出ない時もあるでしょう。
うまくいかないことや悪い結果に落ち込む時や前向きになれない時もあるでしょう。
将来が不安になる時もあるでしょう。
それでも情熱を失わずに、努力を続けられるのが才能のあるすごい人なのでしょう。

いろんな苦労があっても続けられるのが“(努力の)秀才”で、困難があっても苦もなく続けられるのが“(努力の)天才”なのではないか、と思ったりもします。

“才能”について考えると、自分には「才能がない」と思う人が大多数だと思います。
“才能”なんて考えずに、自分の夢や目標を愉しんで生きることができるようになることで、自然にいい努力を続けられるようになれたらいいのではないでしょうか。

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情熱を継続できるのが才能 - 『決断力』羽生善治

情熱を継続できるのが才能 - 『決断力』羽生善治:
 情熱を継続できるのが才能

 『決断力』(羽生善治)より、
 以前、私は、才能は一瞬のきらめきだと思っていた。
しかし今は、十年とか二十年、三十年を同じ姿勢で、同じ情熱を傾けられることが才能だと思っている。

報われないかもしれないところで、同じ情熱、気力、モチベーションをもって継続してやるのは非常に大変なことであり、私は、それこそが才能だと思っている。
才能とは、もって生まれた並外れた能力、と思いがちだと思います。
でも、成功する人に共通するのは、情熱をもち続け、いい努力を続けられることなのでしょう。いい努力を続けることがいい結果につながるのでしょう。
継続は力なり」と言われますが、それがいちばん確かな能力・才能なのかもしれません。

情熱を長く維持することは容易ではないでしょう。
意欲が低下したりやる気が出ない時もあるでしょう。
うまくいかないことや悪い結果に落ち込む時や前向きになれない時もあるでしょう。
将来が不安になる時もあるでしょう。
それでも情熱を失わずに、努力を続けられるのが才能のあるすごい人なのでしょう。

いろんな苦労があっても続けられるのが“(努力の)秀才”で、困難があっても苦もなく続けられるのが“(努力の)天才”なのではないか、と思ったりもします。

“才能”について考えると、自分には「才能がない」と思う人が大多数だと思います。
“才能”なんて考えずに、自分の夢や目標を愉しんで生きることができるようになることで、自然にいい努力を続けられるようになれたらいいのではないでしょうか。

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小集団活動の進め方 | 請負の品格

小集団活動の進め方 | 請負の品格:

小集団活動の進め方

 小集団活動は、効率化、品質向上、安全性向上などのために、数人で1つのグループを作り、そのグループ単位で改善活動をしていくことであります。

 小集団活動は、業績改善を目的とする提案の活性化や自己啓発・相互啓発、職場の活性化を狙った活動であり、グループの構成人員は6~7名程度が問題を討議したり、活動するに当たって適当であると言われております。 また、グループのネーミングは、特に決まった方法がありませんが、できるだけ親しみやすい自分たちのグループであるというイメージを持たせた方が効果的であると言われております。

 改善活動は、QCストーリーに準拠してQC手法を活用するのが個人の能力向上にもつながるため推奨する方法となります。 以下に小集団活動の進め方について手順に従って説明します。

1.問題点の発見
  改善を必要とする作業や、生活環境において問題点は無いか、みんなで考える事から小
  集団活動はスタートします。  問題点を出し合った後、その中から重要性と実現性の
  ある項目を選びグループのテーマとするかどうかを検討します。

2.テーマの選定
  できるだけ、具体的な問題を取り上げるようにします。グループ活動の良し悪しは、テ
  ーマの選び方がカギとなりますので慎重に選定する事が重要です。

3.活動計画の作成
  活動を確実に進めるためには、期間に合わせた活動計画を作成することが重要です。  
  これがしっかりしていないと、活動の進め方において狙い通りの効果を上げることがで
  きません。  従って完了までの日程と役割を決め、計画的に活動を進めていきます。

4.現状把握
  改善すべき仕事の内容や業務環境の問題をデータで確かめます。 経験や勘に頼らずに
  事実を見つめるためです。 問題を解決しようとか、目標をやり遂げようといった意欲
  も大事ですが、それだけでは成功しません。  何が問題になっているのかを正しく把
  握するのが現状把握です。

5.原因分析
  しっかりと現状を把握した後、問題となっている事実を明確にし、何が原因となってい
  るのかを解明します。 そして主要な原因をつかむわけです。  表面的な事象を原因
  と決めつけずに、5回の何故等を実施して真の原因を究明します。 

6.目標値の設定
  現状の問題点とその主要な原因をつかむことにより目標設定が可能となります。 どの
  レベル、どの範囲まで改善するのか目標値を決めることが重要です。  目標値は、生産
  性に換算したり、コスト削減といった形だけで無く、色々な方法を考え出す事ができま
  す。  心がけなければならないのは、目標値は一方的に与えられるものでは無く、メン
  バーが自分達で立てたものであるという設定の仕方をする事が重要であります。
  重点的に取り組む事柄や目標値が決まれば、改善のための検討を行います。 メンバー
  で改善案を出し合い、その中から価値ある対策を選び、具体的な方法を考えていきま
  す。
   一つの問題や要因に対する対策は、一つにする必要はありませんが最も効果的なものに
  重点を絞って取り上げる事が重要です。 

7.改善の実施
  対策や改善案を実施するに際しては、メンバー各自がその役割と責任をよく認識し、決
  められた期間の中で充分な成果を上げるように努力しあう事が重要です。

8.改善に関する重要事項
 1) 対策や改善案を実施する過程で、現状がどのように変わりつつあるかを観察する。
 2) 他の部門と関係が生じたり、仕事の進め方を変えなければならない時は、リーダー
   や、メンバーと連絡・調整する。
 3) 当初設定した対策が効果的でない場合には、再検討し直す。
 4)  日々実施状況が分かるように、活動の推移をグラフやフローチャートなどで表すよう
   にする。

9.効果の確認
  効果の確認のポイントを下記に示します。
 1) 改善実施前と実施後の状況を、できるだけ数字やグラフで表すようにする。
 2) 当初狙いとした以外に、別な効果が現れていないか確かめる。
 3) 改善を実施した事で新たな問題を引起こしていないか確認する。
 4) 工夫すればさらに良くなる検討をする。
 5) 目に見えない効果がどのように現れているか確認する。

10.歯止めと標準化
  具体的な対策の実施によって多くの効果が生まれます。 活動終了後、それが維持でき
  るよう標準化したり、重点のチェックを続けるようにするのが歯止めです。

11.まとめと今後の課題
  目標を達成した時や改善活動が終了した時は、活動の進め方・改善した事柄・具体的
  な成果をグループ毎にまとめ責任者に報告することが重要です。  この場合、予め活
  動報告の書式フォームを決めて活動結果が分かりやすく他のグループとの比較が出きる
  ようにすると効果的です。    活動を活発にして永続性のあるものにする為に成果
  を次の活動に結びつけていく工夫が重要となります。

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組織の変革について

組織の変革について:

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あのホンダが他社に追随? ライバルから学ぶ姿勢で“進化” (2/2ページ) - SankeiBiz(サンケイビズ)

あのホンダが他社に追随? ライバルから学ぶ姿勢で“進化” (2/2ページ) - SankeiBiz(サンケイビズ): "あのホンダが他社に追随? ライバルから学ぶ姿勢で“進化” (2/2ページ)"

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【企業特集】ホンダ 孤高の優等生が失いかけた原点 ホンダイズムへの真なる回帰|週刊ダイヤモンド 企業特集|ダイヤモンド・オンライン

【企業特集】ホンダ 孤高の優等生が失いかけた原点 ホンダイズムへの真なる回帰|週刊ダイヤモンド 企業特集|ダイヤモンド・オンライン:

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1.忘れ去られた「ホンダイズム」

1.忘れ去られた「ホンダイズム」:
ホンダ流・個性を生かす仕事術
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1.忘れ去られた「ホンダイズム」

1.忘れ去られた「ホンダイズム」:


「ホンダ流・個性を生かす仕事術」(大河滋著)という本をご紹介します。



19歳で渡米した頃、ホンダという会社と本田宗一郎氏が好きで関連書物を何十冊も読んだ記憶があります。




当時のホンダはF1に出ればぶっちぎりで優勝をし市販車でも魅力的なクルマをたくさん出していました

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ホンダイズム

ホンダイズム:

ホンダの魅力

主人に、ホンダの魅力な点はなんだろうかと話を聞いてみました。
主人が、ホンダ車のお金をかけている所が魅力と話をしてくれました。
ホンダ車といえば、燃費が良いというイメージを持っている方もいらっしゃるのではないでしょうか。
実家の自動車、フィットが良い例でしょう。
また両親がフィットを購入した後に、フィットのハイブリット車が発売されました。
フィットのハイブリッド車ですが、燃費が1リットル当たり30キロとのことです。
今後、フィットはますます環境に優しい自動車になっていくでしょう。
主人はフィットの話をして、燃費をよくするために、お金をかけていると教えてくれました。
過去に私たちも、燃費が悪くてガソリン代がかかるという悩みを抱えていました。
経験をしているのでよく分かるのですが、燃費が良いというのはお財布にとってもやさしいのです。
そして地球環境のためにも、燃費が良いというのは良いことだと思います。
次に乗り心地について話をしてくれました。
私はオデッセィに乗った時もフィットに乗った時も、フリードに乗った時も乗り心地が良いと感じています。
程よい振動があるのですが、嫌な振動ではなくいつのまにかうとうとと眠ってしまうような振動を感じることが出来ます。
嫌な振動が伝わることがないように、ホンダ車は工夫がされているとのことです。
そのため私も感じたように、程よい振動を感じることができ、自動車酔いになる心配も軽減されるとのことです。
自動車酔いを感じなくても、上下に沢山揺らされたりなど、嫌な振動が伝わってくるのは、誰しも良い気分にはならないと思います。
そして、シートです。
オデッセィ、フィット、フリードそれぞれ後部座席にも、助手席にも運転席にも座ったことがあります。
しかしそれぞれ乗り心地が悪い、座り心地が悪いと思いませんでした。
シートもゆったりと座れるように、工夫がされているとのことです。
そして長時間のドライブをしたり、年配者を乗せたり、子供を乗せたりといった場合でも、腰が痛くなったりとか足が痛いと思うことがないとのことです。
私もその点経験をしています。
主人の言葉に納得をしました。
そして、次にエンジンにお金をかけていると教えてもらいました。
フィットを運転したときに感じたことなのですが、加速がとても良いのです。
少しアクセルを踏むだけでどんどん加速をしていくので、運転をしていて気持ちが良いのです。
主人は踏めば踏むほどどんどん進んで行くから、ホンダ車は好きだと話をしていました。
主人はスポーツカーに乗っていましたし、ドライブにも沢山行っていました。
私以上に、自動車を運転することが好きです。
自動車を運転することが好きな主人らしい感想だなと思ったのですが、加速をしやすい自動車と言うのは、運転をしていても楽しいと思います。
アクセルを踏んでも踏んでもすすまなければ、ガソリンをたくさん消費してしまうとも感じてしまいます。

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ベルヒュード研究会

ベルヒュード研究会:
正しく仕事をする「方法」と「動機」を与える 
 このQCサークル活動に煮た小集団活動にZD活動(Zero Defects Campaign)があります。ZD活動は、QCサークル活動の全盛時代にアメリカの企業で開発され、日本に紹介されました。ZD運動は、これまでの工場や製造部門の生産ラインに偏りがちであったQCサークル活動の限界を打ち破り、人事部門や経理部門、営業部門など、管理部門や間接部門へも展開しようと意図されたものでした。
 「ZD(ZERO DEFECTS)」とは、「従業員一人一人の注意と工夫によって仕事の欠陥をゼロにし、高度の信頼性、より低いコスト、納期厳守により顧客の満足を高めるために、従業員を継続的に動機づける活動」と定義づけられました。
 従来の手法は、「作業標準」、即ち「正しく仕事をする方法」を与えることに主眼がおかれていましたが、「ZD」は、「正しく仕事をする動機を与える」ことをねらいとして導入展開されました。一般従業員が与えられた仕事を間違いなく完全に遂行することができるために、管理者層は従業員が正しく仕事をする「方法」を与えると同時に正しく仕事をする「動機」をも与えなければならないとした点に特徴があります。

 ZD活動では、間違いを起さないためには「誤りはなぜ起るのか」を追求し、その誤りの原因を全員で考えて除去することが中心になっています。誤りの原因としては、「注意すればなくせるミス」、「技能不足、知識欠如が原因で、訓練、教育でなくせるミス」、「機械や設備、治工具、諸標準など環境改善でなくせるミス」の三つに大別されています。このミスを改善するために、QCサークル活動と同じように統計的手法が使われました。
  しかし、一般従業員の業務の質に関する意識を高めるにためには、管理者や監督者の役割が大きな割合いを占めます。そのために、管理、監督者への教育が徹底されました。ZD活動では、管理者によってどのように動機付けされ、従業員自身がどれだけ誤りのない仕事をする気持ちになるかどうかが、その成否のわかれ目になりました。

動機付けのために飴を与えた 
 日本の一部の企業では、このZD運動はQCサークルとは異なった展開で、購買部門や経理部門など製造部門以外でも採用され、広く発展するかに見えました。課や係組織単位で自主的に目標を設定し、顧客満足に結びつく「Zero Defects」を目指しました。目標を達成すると、達成したグループや個人を表彰して、その成果を称え、ボールペンやペナント、メダルなどの賞品が出されました。
 QCサークル活動では、発表会への参加と言う形での報奨でしたが、ZD活動では目標を達成すれば賞品がもらえると言うインセンティブが付けられました。動機付けのために賞品という"アメ"を与えたのです。賞品もボールペンなどの事務用品等から実質的な図書券に変更するなど、ZD活動の運営スタッフは目先を変えるために苦労をしました。
 しかし、どのグループでも目標を達成するたびに、次の目標がさらに高くなりその達成も難しくなります。最終的には、欠点0が目標となり、その達成自体が困難になり、次第にその活動も不活発になり、いつのまにか消滅してしまいました。動機付けのために"アメ"を与える方法はやはり長続きしませんでした。現在は、日本でもアメリカでも実施している企業はないようです。
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ダン・ケネディーに学ぶ(28)「マネジメントの常識のウソ」 3 ZD運動の弊害|情報起業をイロハからお手伝いします

ダン・ケネディーに学ぶ(28)「マネジメントの常識のウソ」 3 ZD運動の弊害|情報起業をイロハからお手伝いします:

2012-08-12 07:55:42 billion101の投稿
テーマ:
おはようございます。オリンピックが終わりますね。あなたの盆休みはいかがでしょうか。

さて、

今日は【マネジメントの常識ウソ】の最終回で、「ZD運動の弊害」です。


そもそもZD運動って何?とあなたが言うかも知れませんので、説明しますね。

Zero Defects Movement(欠陥品ゼロ運動)のことです。1962年にアメリカの兵器産業が始めたといわれています。要するに「究極の品質管理」運動です。

この流れがトヨタなんかで行われているQC(品質管理)運動です。

一見するとZD運動はとても素敵な運動のように見えます。欠陥品がなければ顧客満足度は当然高まりますし、起業ステータスも上がり、信用が得られて、収益も増えるはずです。

はずですが、落とし穴があるのです。ダンの指摘を以下で具体的に説明します。

1)ミスをするなと言われるとミスを犯すのが人間

人間は機械ではありません。ミスをするものなのです。「ミスをするな」という指示はメンタル面で非常な負担を与え、期待とは裏腹にミスを誘発します。

むしろ「多少のミスは気にするな。思い切ってやれ」と言われたときの方がミスの出現率は少ないのです。


2)ミスをするなということはイノベーション(技術革新)をつぶす

イノベーションに失敗は付きものということはエジソンの例を持ち出すまでもなく、あなたも良くご存知でしょう。

そして、技術的な変革をしない組織はいずれ時代に取り残され、消えていきます。


3)ミスが許されないとミスは隠され、発見が致命的に遅れる

失敗を許さない空気と恐怖心はミスを隠す風土を生みます。そして、ミスが発見された時にはもう手の付けられないほど状態が悪化している場合が多いのです。

ミスはなるべく早めにして、ミスから学び、その改善をして前に進んだ方がずっと経済的なのです。


4)ほどほどの薦め
以前読んだ航空機事故の本に航空機の事故を今の10分の1にしようと思ったら出来ない事は無い。出来ない事は無いが、コストは100倍になるというものがありました。

ミスを減らす事を過度に強調すれば、起業の競争力を弱めることもあるのです。

人の命を預かるものには限りなくミスをゼロにすべきだという意見があることは認めます。しかし、行き過ぎれば、航空機産業が無くなってしまいます。

利益が出ない産業はつぶれるしかない、からです。完璧主義を捨て、現実を見ましょう。

ミスとミス逓減コストのバランスを見極めましょう。それがあなたの仕事です。

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4.QCサークル活動と小集団活動
QCサークル活動は,品質管理における小集団活動です。この小集団活動とは,企業内で小さな集団を編成して何らか
の職務改善運動をすることを指します。
日本においてQCサークル以外の小集団活動も,QCサークル活動が活動を開始した頃から大企業の生産現場の一部で
始められました。そして,その成果が上がるにつれて急速に広まっていきました。
しかも,その名称や目標も多様化していました。具体的に例をあげると,NHサークル(本田技研),JUMP運動(味の素),
チャレンジ〈CT(帝人)などがあります。このいずれも生産・品質向上,職場の活性化,新製品開発といったように多種多
様です。
これらの小集団活動は活動内容の進化の度合いによって次の4つの段階に分類することができます。
①自己啓発型:職場第一線の従業員がQC,IEといった手
法を勉強し,研修会に重点を置いた小集団活動で,サーク
ルの目標設定は行うことが少ない。
②改善活動型:小集団活動によって職務上の改善提案を行
い,目標達成感が中心となる段階であり,小集団の目
企業目標とは必ずしも一致せず,改善提案活動が中心となる。
③問題解決型:企業目標に合致した小集団目標を設定し,
問題解決に挑戦している状態を指す。QCサークル活動や
後に説明するZD運動は,このタイプが多い
④自主管理型:企業目標に合致する高い水準の小集団目標
を選択し,自分の仕事は自分で計画すると同時に結果の評
価も自主的に管理すること。これも後に説明するTPMの
自主保金は,このタイプに属する
これら①から③のタイプまでは,従来の伝統的な組織に第一線の小集団活動を加えた型なのに対し,④のタイプは企業
目標達成意識の高い,自己統制による小集団活動をべ一スにした小集団参画型経営を具体化した段階で,TPMの自主保
全はこのタイプを目指すものです。
ここで,ZD運動TPM,それに加えてJK活動について説明しておきましょう。
ZD運動とは,ZeroDefectsの略で欠点運動のことをします。つまり,作業者一人一人の注意と工夫によって仕事
の欠陥をゼロにして,高度な製品,信頼性コスト、納期厳守によって顧客の満足を高めるために,従業員を継続的に
動機づけを行うことです。
TPMとは,Total Productive Maintenancenoの略で全員参加のPMのことで設備効率を最高にすることを目標にして
て設備の一生涯を対象としたPMのトータルシステムを確立し,設備の計画部門,使用部門,保全部門"といったあらゆる
部門にわたりトップから末端の作業者にるるまで全員が参加し,小集団自主活動によりPMを推進することです。
近年生産自動化やFA化の進展により,設備の故障や不良が生産に与える影響が重大になります。そのため,全員によ
問題解決にあたるTPMが盛んに行われるようになっています。


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ここ日本で…ホンダ社長、英語公用語化を「バカな話」と一蹴 (3/3ページ) - SankeiBiz(サンケイビズ)

ここ日本で…ホンダ社長、英語公用語化を「バカな話」と一蹴 (3/3ページ) - SankeiBiz(サンケイビズ):

ここ日本で…ホンダ社長、英語公用語化を「バカな話」と一蹴 (3/3ページ)

2010.7.23 18:26
   
 創業者の本田宗一郎氏も、独学の英語ながら、外国人とのコミュニケーションには困らないどころか、逆に心のこもったやりとりができると好評だったという。
 公用語化まですることへの議論は当然あるものの、英語はビジネスマンの必須の項目になることは自然の流れのようだ。

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一流トップの学び方:本田技研工業 福井威夫社長 進んで「修羅場」に身を置く:PRESIDENT Online - プレジデント

一流トップの学び方:本田技研工業 福井威夫社長 進んで「修羅場」に身を置く:PRESIDENT Online - プレジデント:

『迷路の「行き止まり」にこそ解はある』

知ることから始めないと戦えない

「大学での勉強など役に立たない」と、ホンダではよくいいます。私も先輩にそういわれました。前社長の吉野(浩行)さんなどは東大で講演したとき、「ホンダに入るには何を勉強すべきですか」と学生に質問されて、素直に「大学で習うことは役立たない」と答え、大学の先生に「呼ばなきゃよかった」と落胆されたという笑うに笑えない話もあります。
創業者本田宗一郎の時代から、「現場・現物・現実」の三現主義に徹してきたホンダでは、現場で仕事を通して学ぶことが求められます。私も早稲田大学理工学部から1969年に入社し、CVCCエンジン開発プロジェクトの一端を担って、その洗礼を受けました。
<strong>本田技研工業 福井威夫社長</strong><br>1944年、東京都生まれ。麻布高校、早稲田大学理工学部卒後、本田技研工業入社。87年ホンダレーシング(HRC)社長、88年本田技研工業取締役、96年常務取締役、98年本田技術研究所社長、99年本田技研工業専務取締役を経て、2003年より現職。
本田技研工業 福井威夫社長
1944年、東京都生まれ。麻布高校、早稲田大学理工学部卒後、本田技研工業入社。87年ホンダレーシング(HRC)社長、88年本田技研工業取締役、96年常務取締役、98年本田技術研究所社長、99年本田技研工業専務取締役を経て、2003年より現職。
CVCCは当時、世界一厳しいとされた米マスキー法の排ガス規制を最初にクリアした画期的な低公害エンジンです。社長職にあった本田さんは毎日のように現場にやってきては問題点を見つけ、われわれに宿題を出していきました。「こんなの可能なのか」と思えるような難題です。次の日もやってきて解決できていないと、「まだやっているのか、バカ野郎」と怒鳴られる。毎日が必死でした。
現場で仕事に取り組むと壁にぶつかり、突破しようと貪欲に勉強する。重要なのはこの貪欲さが生まれる環境で、その極致が“修羅場体験”です。
想像を超える困難な状況の中で、自分で何とかしないとダイレクトに結果に表れる。誰も教えてくれない。失敗はしたくないが、失敗を恐れていたら何もできない。必要な情報や知識をどんどん吸収し、あらゆる力を一点に集中して突破する。そして、見事成功したときは達成感に浸る。こうした修羅場体験を経て、ひと皮も、ふた皮もむけて力をつける。
ところが、組織が大きくなると、自分は何もしなくても業績に影響しないような状況が各所に生まれがちです。大企業病が蔓延する。そうならないよう、社員をいかに修羅場に追い込んでいくか。

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HONDA PHILOSOPHY

HONDA PHILOSOPHY:

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吉野浩行の名言 厳選集

吉野浩行の名言 厳選集:

お客様の声を聞いて、それに応えるということが大事です。またいかに速くそうした要望に応えるかが問題になってくる。結局、お客様を騙すことはできないんです。ニーズに合わなければ、車は売れないのですから。
[吉野浩行の名言・格言|お客様を騙すことはできない。ニーズに合わなければ売れない。]
常にお客様の視点で考える企業は元気です。現在苦しんでいるのは、官との結びつきで伸びてきたとか、規制に守られて仕事をしてきた企業だと思うんです。僕らは以前から世界中のお客様の目線に合わせて仕事をしてきたから、国に頼るという気持ちはありません。
[吉野浩行の名言・格言|お客様視点で考える企業は元気であり続ける]
GMは自動車では世界一の巨大企業です。しかし、だからといってGMの支配力がどんどん強まっているかというとそんなことは全然ない。GMのお膝元であるアメリカでもホンダやトヨタの車がどんどん売り上げを伸ばしています。お客様にアピールする商品を作ることが何よりも大事で、会社の規模はそれほど重要ではないんです。
[吉野浩行の名言・格言|企業規模=競争力ではない]
巨大合併すると会社の個性、車の個性が失われかねません。クライスラーとベンツおのおのの個性はどうなるのでしょうか。個性がなければ車は売れない。僕らの商品の個性はもちろんのこと、企業自体の個性、そして企業で働いている人たちの個性も大事にしていきたいと考えています。大きければいいというものではないのです。
[吉野浩行の名言・格言|巨大合併は企業個性の喪失というリスクがある]
いやとんでもない、技術屋はそもそも入社するときからそういう発想がないんです。社長業などしているより、車を作っている方がよほど楽しいですから。
【覚書き:ホンダに入社当時、将来社長になると思っていたかと聞かれた時のコメント】
[吉野浩行の名言・格言|入社当時は社長になるなんて考えていなかった]
国によってお客様が求めるものが違います。アメリカではサイズが大きくてゆったりと快適で、しかも丈夫でないといけない。日本だと一年間で1万キロも乗ったら大したものですが、アメリカでは2万キロ以上乗ります。一方、日本のお客様はよりファッション性があり、小回りがきくものを求めます。基本部分はもちろん共通ですが、サイズだとか細かな味付けの部分を国によって作り変えているんです。
[吉野浩行の名言・格言|同じ車種でも、ホンダが国ごとに仕様を変える理由]
大型合併で失われかねないのがスピードです。世の中の変化が非常に早くなってきていますから、それに対応できるスピードが企業にとってなにより重要になってきています。しかし、企業が巨大化するとそのスピードも落ちる可能性が出てくる。ですから他社の合併を恐れることは全くない。
[吉野浩行の名言・格言|大型合併をするとスピードが失われかねない]
二輪と四輪に発電機や芝刈り機といった汎用エンジンも加えると、ホンダ製品の売り上げは一年間に合計1050万台にも達します。ホンダは一年間に一千万人ものお客さんと接触がある。これは大きな強みです。お客さんの声をそれだけ吸収できる。芝刈り機ひとつにしても製品に満足してもらえれば必ず次につながっていくはずです。
[吉野浩行の名言・格言|自社のすべての製品がお客様との接点]
僕はそういう考え(大合併して大きな企業体にならないと今後生き残れないという考え)に与しません。マスコミの中にはそういうことを言う人もいますが、ワンパターンの考え方だと思います。自動車産業では今後大事なのは世界性と技術と個性です。
【覚書き:ベンツとクライスラーの大型合併について聞かれた時のコメント】
[吉野浩行の名言・格言|大合併しない企業は生き残れないという考えは間違い]
すべて完璧にやってもらうのは難しいことです。ほぼ無理でしょう。調子の悪い時もあるし、不慣れな人もいる。ミスは必ず起こります。だから、それを見逃さないことが大切なんです。自分の担当でないところでも、他の人がミスをしていたら、何か変だぞと気付けるかどうか。その感度を高めることが製造の品質になるのだと思います。現場で働く人たちの感性をいかに高めることができるか。モチベーションをいかに上げることができるか。現場のマインドがモノづくりの質を大きく左右する。
[吉野浩行の名言 格言|製品の品質を高く維持するために必要なこと]
1日500台の車を作るために関わる人の数は5000人にのぼります。その5000人が完璧に仕事をしてくれないと、完璧な車ができない。誰か一人がボルトをゆるく締めたとしても、すぐにはわからないでしょう。しかし、出荷され、お客さんのもとで走っているうちにどこかで変な音がし出したり、やがて調子が悪くなったりするわけです。ミスは必ず起こります。だからそれを見逃さないことが大切なんです。
[吉野浩行の名言 格言|ミスは必ず起こる。見逃さないことが重要。]
いつも他人ばかり頼っていて、自主性というのがなくなった企業はやがて滅びる企業だとおとっつぁん(本田宗一郎)は言っていました。人真似をした者は、いつでも戦々恐々としていなければいけないってね。だからおとっつぁんはいつも頭を使えと言っていたし、そこに独創性が盛り込まれれば、企業は安泰だと言っていた。
[吉野浩行の名言 格言|人真似企業はやがて滅びる]
おとっつぁん(本田宗一郎)は自主自立の考え方を一つの柱としていました。人には頼らない。人の真似もしない。真似をしたら、そこまでしかないけれど、自分で考えれば人のやったこととは違う視点がありうるからもっと高いところへ行ける。
[吉野浩行の名言 格言|人真似しなければ、より高みへ登れる]
振り返ってみると、新しいものが生まれるときは異質な人たちのせめぎ合いの中から出てくることが多い。ブレイクスルーも異質のぶつかり合いの中から生まれることがほとんどだと思います。全員が同質、均質だったらブレイクは起こらないし、そこからは何も生まれない。
[吉野浩行の名言・格言|ホンダのブレイクスルーの起こし方]
ブレーンストーミングを大事にしています。立場や年齢の違いなどには構わず、闊達な議論を行う。もっとも、ホンダもそれなりに大きい組織なので経営的な面ではそうとう慎重にならざるを得ないです。しかし、技術分野などでは異質なもの同士のぶつかり合いが大切です。
[吉野浩行の名言・格言|ブレーンストーミングで異質な人たちに活発に議論させる]
作りたい車を作るというとプロダクトアウトの発想、作り手の理論の押し付けになる危険性があります。俺たちはすごい車を作ったぞで終わってしまうかもしれない。デベロッパー(開発者)側の発想も必要ですが、自分が作りたいというよりも、むしろ自分が持ちたいとか、買いたいといったお客さんと同じ視点に立つことが大切だと思います。そのバランスが問題なんです。
[吉野浩行の名言・格言|自分が「作りたい」商品よりも、自分が「持ちたい」「買いたい」商品を作れ]
誰もやったことがないからこそ意味がある。失敗を繰り返すなかで独創的な技術に至るものが出てきます。すぐに商業化にはつながらないけれど、非常に価値のあることなんです。
[吉野浩行の名言・格言|誰もやらないことに挑戦することの重要性]
ホンダの子会社の本田技術研究所は「Dプロジェクト」「Rプロジェクト」「基礎研究所」に三組織からなっています。「Dプロジェクト」はディベロップメント(開発)、つまり生産・販売の計画と密接したより市場に近い開発を行う。これは失敗しないでやってくれと言っています。「Rプロジェクト」はリサーチ(研究)で、天衣無縫に研究に取り組んでもらっています。失敗しても構わないからと。誰もやったことがない未知の部分に挑戦するのだから、それは失敗しますよ。
[吉野浩行の名言・格言|企業の発展のために手堅い商品開発と、挑戦的な研究を両方抱え込む]
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